En av drivkrafterna för produktinnovation är att vår forskning kommer att göra en verklig skillnad av något slag i världen, och det här är i grunden vad som menas med att säga att din forskning har en inverkan. Forskningsinverkan definieras ofta som ”det påtagliga bidraget som utmärkt forskning gör för samhället och ekonomin.”

Vi försöker beskriva vår inverkan i två huvudkategorier:

Academic Impact

Akademisk impact innefattar betydande framsteg i förståelse, metoder, teori och tillämpning. För oss innebär det att vi är aktiva på lokal, nationell och internationell nivå för att utveckla det akademiska området för produktinnovation. Detta sker i samarbete med industrin och andra akademiker.
För oss ett sätt att sprida forskningspublikationer av hög kvalitet inom produkt innovationsområdet, ser vi samtidigt att människor bakom forskningen är de som på lång sikt kan göra skillnad. Därför är forskarutbildningen och forskarnas långsiktiga utveckling väldigt viktig.

Industriell impact

Vår forskning görs ofta i samarbete med industrin. Vi anser att vår huvudsakliga inverkan på industrin är när organisationer förbättrar och anpassar sitt sätt att arbeta utifrån forskning som gjorts av oss. Vi tror att industrin inte kommer att ändra sitt sätt att arbeta utifrån våra forskningsdokument, här har mer utvecklade metoder och verktyg utvecklats. Därför strävar vi ofta efter att utveckla enkla verktyg, metoder och riktlinjer. Dessa verktyg och metoder kommer att introduceras snabbt i teknisk utbildning vid LTU. Vi ser detta som ett av de snabbaste sätten att genomföra verktyg, metoder och industri.
Vi ser också att våra tidigare doktorander är katalysatorn för att genomföra och överföra forskningsidéer till industrin.

Metoder och verktyg

Forskningsämnet ar under många år haft fokus på att utveckla verktyg och metoder. Dessa metoder och verktyg använder vi både i den dagliga forskningen och i undervisningen.

Kreativa metoder

I produktutveckling av funktionella produkter så görs ofta utvecklingen av ett tvärfunktionellt team, där deltagarna har olika typer av kompetens vilken behövs för att utveckla produkten.

För att utveckla en innovativ lösning på en funktions krävs att teamet kan "tänka tillsammans" dvs bygga på varandras idéer och verkligen utnyttja den samlade kompetensen i teamet.

Vi kallar dessa team för "Tiger Teams" och för att underlätta denna process har vi tagit fram olika metoder för att facilitera kreativa möten i tvärfunktionella team.

Metodkort

För att underlätta för facilitering av dessa "Tiger Teams" har vi tagit fram 60 metodkort; X functional knowledge creation. Korten har tre huvudområden "Introduction", "Ideation" och ""Iteration".

• Introduction - är en introduktion och introducerar teamet så att de kommer i rätt stämning, metoderna här förbereder och värmer upp teamet.
• Ideation - är den fas där lösningsrymden expanderar, här är alla nya idéer välkomna. Metodkorten innehåller olika metoder för brainstorming och kreativt tänkande.
• Iteration - här utvärderar vi de idéer som har kommit fram, finner fördelar och nackdelar.

Utveckling och utvärdering

Metodkorten är delvis utvecklade inom Fastelaboratoriet i projektet "Radical Innovation" som är en del av arbetspaketet "Faste Ecxellent Capabilities". Metoderna är framtagna i en iterativ process där vi testar metoderna i verkliga, industriella, "Tiger Teams". Vi har bland annat använt dem vid flertalet industriella workshops inom Fastelaboratoriet.

Är du intresserad av att testa hur en "Radical Innovation Workshop" kan se ut så kontakta Peter Törlind eller Andreas Larsson.

Four I:s For Innovation – 4I4I

In this book you will find four pillars to guide product development processes. The pillars are; Inspiration, Identification, Ideation and Implementation – the four eyes for innovation (4I4I).

Introduction

Innovation is a daunting task, so our idea is that you need an extra pair of eyes, or at least new glasses – this book is intended to give you that. 4I4I is based on the P2I process developed and used in education over several years at Luleå University of Technology.

The idea to write this book comes from the experience that students (and people at companies) needs a light version of P2I to quickly get into that specific design thinking. 4I4I is a guided tour to innovative and creative product development.

How to Use the Book

There are four main chapters in this book, one for each pillar. The introduction page for each chapter presents input and output, i.e., what you start from and what you should achieve. Read the chapter and you will get guidance for how to achieve it.

Before each new chapter we encourage you to reflect on the issues that have been presented and the exercises that you have done. You can move on to the next chapter if you feel satisfied with your team p

Four I:s for Innovation

The product development process presented here is based on four pillars – Inspiration, Identification, Ideation and Implementation. This basic process encompasses activities from finding needs to a developed product.

• INSPIRATION
  Here, user needs are explored. These activities build up a shared understanding of the assignment and provide the design team with insights into the situations that users perceive as problematic.
• IDENTIFICATION
  The exploration of a solution space is supported by this pillar. The activities here identify the frame for innovations in the development project.
• IDEATION
  The heart of these activities is creativity. Here, the solution space is populated with numerous ideas. Creative sessions performed here aim for quantity – the more ideas the better.
• IMPLEMENTATION
  So far, the process has encouraged and supported ‘bold strokes’. Embarking from a lot of ideas, the activities here focus on creating a few appropriate concepts. In turn, these are going to be packaged into a product. Going from a wide perspective to a narrow perspective is the soul of product development processes.
  

In each chapter, you will also find a few key words to help your search for more information.

Kreativa samarbetsmetoder: FUNC3

Innovation är viktigt för att skapa nya lösningar oavsett om dessa exempelvis är nya produkter, tjänster eller en ny organisation. Den kreativa förmågan hos medarbetarna blir allt mer intressant att stödja och utveckla. En kreativ miljö kan sägas ha minst två dimensioner, rummet och stämningen. Dessa två dimensioner behöver stödja varandra. Rummet kan man designa för detta, men kan man göra det med stämningen också?

Kreativt arbete är oftast rekommenderat att bli faciliterat av någon utomstående person, dvs. en person som är mer intresserad av att leda processen än att bidra till innehållet. Personen kan därför vara någon utanför företaget eller organisationen, men även någon utanför gruppen som inte har lika stort ägande och ansvar för gruppens arbete. Som facilitator är det en fördel att ha övat upp förmågan att se och känna in hur gruppen både fungerar och arbetar, men facilitatorn behöver även stödjande metoder att föreslå för att uppnå den nivå av aktivitet som man vill ha av gruppen.

Arbetet med att utvärdera Radical Innovation Workshop (RIW), dvs. ett workshopformat för idéskapande, identifierade att det finns mängder av kreativa metoder i industrin men att de inte hänger ihop. Detta pekade då på ett behov av ett ramverk, en form av processtänk, som vänder sig till praktiker.

Metoderna från RIW paketerades därför i form av FUNC3, en förkortning för Fun, Unique, Novel, Collaborative, Creative and Crazy, ett ramverk för att skapa kreativa faciliterade workshops. Ramverket för FUNC3 utgörs av tre steg:

• Now: som är en nulägesanalys som inkluderar tilltänkta användares/kunders problemsituation – en djupdykning i deras perspektiv helt enkelt.
• Wow: som är en framtidsvision som inkluderar att uttrycka det omöjliga, det man bara vågar drömma om – en värld där allt är möjligt helt enkelt.
• How: som överbryggar nuläge och framtida vision genom att undersöka hur man tar sig dit – en plan för lösningen helt enkelt.

​I varje steg ingår tre kreativa metoder för aktiviteternas ändamål, tre steg x tre metoder blir nio metoder att välja ifrån för en workshop. Då det finns över 40 olika metoder (både egenutvecklade och andras) att tillämpa kan man skapa otaliga varianter av en FUNC3. Man kan anpassa tiden för varje steg/metod så att workshopen kan vara allt från en timme lång till två dagar, där man gör flera iterationer mellan now-wow-how. På så sätt kan man snabbt få en alternativ bild eller en fördjupad och detaljerad förståelse för problematiken. Under now-wow-how ska deltagarna följa metodernas anvisningar, generellt sett får man under dessa inte kommentera, ifrågasätta eller försvara idéer och tankar, varken sina egna eller andras. Detta för att ett sådant förfaringssätt varje gång utan undantag skapar dålig stämning.

Resultatet är alltså en metod där man utgår från den rådande situationen för att sedan bereda plats för drömmar och visioner och låta ingenjörerna agera och komma med idéer utifrån dessa. Det viktiga är att inte känna sig hämmad och att låta tankarna få fritt spelrum i en tillåtande miljö. När man har formulerat drömmarna och visionerna så går man över till hur man rent praktiskt kan gå vidare i processen. Metoden är divergerande och konvergerande, och på så sätt skaffar sig gruppen tillsammans en överblick över vad man har lärt sig. Processen är uppbyggd enligt olika steg och en av nycklarna är att dröja sig kvar vid själva övergångarna och inte ha för bråttom in i nästa.

FUNC3 är implementerat i Innovationsfabriker, Innovationspiloter och utförs på uppdrag från fler företag.

Riktlinjer för Knowledge Enabled Engineering

Varför?
Vi behöver alla vägledning i våra liv! Knowledge Enabled Engineering är inte så enkelt som att köper ett program, eller följa en process, det finns nyanser och skillnader i organisationer som måste beaktas.

Det är viktigt att förstå vilken typ av samarbetsförmåga och beslutsfattande som behövs inom en försörjningskedja. För att organisationer skall beakta dessa aspekter och implementera arbetsmetoder har en uppsättning riktlinjer tagits fram.

Hur?
KEE riktlinjerna är hjälpmedel som tillåter anpassning av processer, beteenden och förhållningssätt. Riktlinjerna fokuseras på fyra aspekter:

• Hur samarbetar vi och hur använder vi samarbetsplattformar för kunskapsdelning
• Hur drar vi dra lärdom över gränserna leveranskedjan
• Hur man skall bedöma, granska och förbättra relationer i försörjningskedjan och stödja ett effektivt arbete
• Hur man skall bedöma mognad av information i en process

Fördelar

• Förbättrad kunskapsutbyte över det utökade företaget, projekt och team
• För att stödja samarbetsgrupper inom ett utökat företag genom hela projektet
• För att använda teknik mer effektivt för att stödja kunskapsutbyte och samarbete
• Mildra kunskaps förlust genom att dokumentera viktiga erfarenheter och kunskaper
• För att minska riskerna med att arbeta i ett distribuerat sätt inom tvärvetenskapliga, multi-kultur, flerspråkiga, multi-organisation arbetsgrupper
• Högre kvalitet på processer på grund av en mognadsbaserad milstolpsprocess

Följande fyra riktlinjer finns med dokumentation på denna sida:

• Lektion Learnt (Metodik, TRL 5)
• Knowledge Sharing riktlinje (riktlinje, TRL 5)
• Förhållande utvärderingsverktyg (metodik, TRL 5)
• Gated mognadsprocess (metodik, TRL 5)

Tiger Teams

True to its name, the Tiger Team [1] approach is a powerful way of composing a special, multidisciplinary task force to rapidly solve a problem. The tiger teams aim to reach true collaboration, where diversity and competences of the whole team can be utilized and where team members can think together by using fragments of other’s ideas, gestures and drawings to create new ideas rather then merely exchange information or opinions and divide work.

The Tiger Team approach introduces a new way of working where academia and industry focus on jointly solving a specific research problem in a rapid response environment by refer to, for example, running an industry demonstrator together.

A movie (Sneakers) in 1992 made the term ‘tiger team’ known in the context of hackers breaking through computer security, not with the intention to steal data, but to highlight weaknesses of the computer system [2]. To make the system owner aware of the trespass, the hackers left evidence of their activities, a note, a message etc. Eventually, tiger teams were hired by organizations to check up the computer security, so tiger teams are also hackers that provide data-penetration services (ibid.). The group process of a tiger team in these services might be similar to what we are aiming for; however, the purpose to apply a Tiger Team approach is completely different.

Another application of a namesake to tiger teams which relates to the idea of a specialized group performing a specific task is Cheetah teams [3]. The task for a Cheetah team is to solve unexpected problems that are threatening to delay or disturb a running project. A Cheetah team consists of a few selected people separate from the product development team (ibid.). The Cheetah team takes out the problem from the ordinary activities, thus they can focus their efforts on solving the problem and, by the same token, avoid disruptions in the running product development project (ibid.). Some factors that characterize a Cheetah team are that the team is always ad hoc, initiated for a specific mission and is dissolved when it has solved the problem (ibid.).

The inspiration for our Tiger Team approach stems from a context of concurrent engineering, i.e., The Dapra Initiative on Concurrent Engineering [4]. The approach was seeking to “…stimulate small-team interactions among people in large, dispersed organizations.”(ibid., p.26). The aim was to enable similar freedom of interaction and information exchange among these people as in a small team working in the same room (ibid.). The structure in this way of working emphasized instant communication with each other, accessing, sharing and storing up-to-date information in a transparent way (ibid.). A tiger team is “… distinguished by both a high level of coordination and a deep interpersonal dialog among the members.” [5]. It is important that the members of a tiger team feel free to say what they think and that every member participates in a committed way. The physical place for a tiger team is, in some cases, suggested to be an informal living room, since such environment works better than a traditional conference room (ibid.).

Tiger teams are not work groups. Information exchange and coordination are typical activities for a work group, e.g., a traditional staff meeting [5]. A tiger team meeting is different from informative meetings. To be productive, such meetings insist on also facilitating a social process.

WORKING IN A TIGER TEAM

The selection of participants in interdisciplinary tiger team groups is important. A tiger team must include people providing ownership and motivation to accomplish results, as well as providing integration of a diverse set of outside expertise to the mainstream project team Pavlak]. To be able to make all participants’ available information and knowledge explicit, all members must be given the opportunity to speak in meetings. The restricted air time must not be consumed by a few people [6]. Therefore, creating a climate for rich dialogues are critical. A problematic situation is that people holding different competences and interests also speak different languages [7].

Certain ground rules are suggested to provide team building, for example, listen for newness, staying loose until rigorous conditions count, questioning for understanding only [5]. Creativity is part of the Tiger Team work. Purposeful leadership is an essential part of effective tiger teams; one reason that these teams are rare is that the leadership style is difficult to implement (ibid.). In a tiger team, both content and process has to be managed; this requires a split leadership (ibid.).

REFERENCES

1. Ashley, S. (1992). DARPA Initiative in Concurrent Engineering. Defense Advanced Research Projects Agency, Mechanical Engineering-CIME; April 01
2. Steffora, A., Creek., M. (1994). Hacking goes legit. Industry Week, 28 (3), 43-45.
3. Engwall, M., Svensson, C. (2001). Cheetah teams. Harvard Business Review, 79 (2), 20-21.
   
4. Reddy, R., Wood, R.T., Cleetus, K.J., (1991). The Dapra Initiative: encouraging new industrial practises. IEEE Spectrum, July, 26-30.
5. Pavlak, A. (2004). Project troubleshooting: tiger teams for reactive risk management. Project Management Journal, 35 (4), 5-14.
6. Ottenheijm, S. van Genuchten, M., Geurts, J. (1998). What’s the problem? In Proceedings of the 31th Hawaii International Conference on Systems Science, IEEE, January, 555-565.
7. Bucciarelli, L.L. (2002). Between thought and object in engineering design. Design Studies, 23 (3), 219-231.

Relaterade länkar

Vetenskaplig artikel

"Promoting innovation: Dedicated places"

Radical Innovation Workshop – RIW

The main idea with Radical Innovation Workshops is that:
- We can foster radical innovation by bringing diverse group of experts together
- We can reach true collaboration and utilize the full potential of the gathered team
- We can realize new, and innovative, solutions using a core team

Radical Innovation Workshop Process

The RIW process has some main components, but is adopted to the actual context of the task at hand for the innovation team. The RIW consists of the main phases:

• Teambuilding exercise
  • Be comfortable with the team and the facilitators
  • Team challenge exercise
    • Reduce “protective shield” in group work
    • Prepare work together

• Workshop
  • The actual work
  • Choice of methods and tools according to context
• Post-workshop follow-up
  • Documentation, analysis etc.
  • For the team to use according to chosen strategy
    

Scenariobaserad utveckling

Scenario Based Design is an approach chosen for its high potential in putting, and keeping, users at the centre of product development. Scenarios are concrete descriptions of the work activities that a product or service is intended to support, but they are also very flexible, to allow designers to also devise products and services that are highly innovative and which addresses future ways of conducting collaborative work.

Scenarios are used to provoke questions and “what if” discussions in relation to revised or completely new design proposals, and they are written in a natural language so that particular problem situations can easily be understood by all stakeholders in the development project. It is important to note that these scenarios have not developed from thin air; they are based on thorough fieldwork on collaborative design teams in both industrial and educational projects.

Deltagande produktinnovation - P²I

Participatory Product Innovation (P²I) is a need-driven approach to creative product development. It can be viewed as a hybrid of the systematic properties of integrated product development [1] and the creative properties of the “IDEO way” [2], with a solid base in needfinding approaches to design [3],[4]. The approach encourages designers and engineers to interact directly with users to gain insights into the customer domain.

1. K.T. Ulrich & S.D. Eppinger, Product design and development (USA; McGraw-Hill, 2000).

2. T. Kelley, The art of innovation. Lessons in creativity from IDEO, America’s leading design firm (USA; Currency and Doubleday, 2001)

3. D. Patnaik & R. Becker, Needfinding: The Why and How of Uncovering People’s Needs, Design Management Journal, 10 (2), 1999, 37-43.

4. R. Faste, Perceiving Needs. SAE Future Transportation Technology Conference and Exposition, Society of Automotive Engineers, Inc., Seattle, Washington, USA, 1987, 419-423.

Relaterade länkar

Vetenskaplig artikel

"In Search of What is Missing - Needfinding the SIRIUS way"